世上的冷暖
莫在你需要幫助的時侯 拉你一把
而不是在背後推妳一把 呵
真是看開了 再來不想相信所謂的友情了
她說 不想發表 因為她會胡說 我上台了 結果呢
她說 看妳背這麼多也沒用處
一句一句都是我所謂的"好朋友"對我安慰的話
呵 很可悲吧
2009年12月17日 星期四
陶冬：全球最大風險是套利交易
2009/12/17 21:59 鉅亨網
套利交易是最大定時炸彈
瑞信集團(Credit Suisse AG)表示，美元套利交易 平倉，可能會是明年全球經濟的最大威脅。
瑞信經濟學家陶冬今天在香港指出，套利交易是「 最大的定時炸彈」。他指的是投資人向低利率國家借錢 ，買進高收益資產。
陶冬說，涉及套利交易的金額可能介於1.4-2兆美 元，這類投資一旦逆轉，可能會造成外匯、商品和新興 股票市場波動。
香港央行昨天表示，若資金流動反轉，香港的資產 價格恐怕會「大幅回檔」，針對投機性資金的危險性， 日本、中國大陸與南韓也頗為憂慮。
香港特首曾蔭權11月13日指出，他「擔憂」流入亞 洲的資金，推升資產價格恐怕會帶來另一波危機。
陶冬認為，「2010年最大的危機的美元與套利交易 出場的賣壓。」
遭逢二次大戰以來最嚴重的金融危機，為了提振放 款，聯準會從2008年12月起，便讓基準利率維持在貼近 0%的水準。
國際貨幣基金(IMF)上月說，「出現美元成為套利 交易融資貨幣的跡象」。
套利交易是最大定時炸彈
瑞信集團(Credit Suisse AG)表示，美元套利交易 平倉，可能會是明年全球經濟的最大威脅。
瑞信經濟學家陶冬今天在香港指出，套利交易是「 最大的定時炸彈」。他指的是投資人向低利率國家借錢 ，買進高收益資產。
陶冬說，涉及套利交易的金額可能介於1.4-2兆美 元，這類投資一旦逆轉，可能會造成外匯、商品和新興 股票市場波動。
香港央行昨天表示，若資金流動反轉，香港的資產 價格恐怕會「大幅回檔」，針對投機性資金的危險性， 日本、中國大陸與南韓也頗為憂慮。
香港特首曾蔭權11月13日指出，他「擔憂」流入亞 洲的資金，推升資產價格恐怕會帶來另一波危機。
陶冬認為，「2010年最大的危機的美元與套利交易 出場的賣壓。」
遭逢二次大戰以來最嚴重的金融危機，為了提振放 款，聯準會從2008年12月起，便讓基準利率維持在貼近 0%的水準。
國際貨幣基金(IMF)上月說，「出現美元成為套利 交易融資貨幣的跡象」。
2009年12月15日 星期二
你希望別人怎樣待你，你也要怎樣待別人
你希望別人怎樣待你，你也要怎樣待別人。」這是本書作者玫琳凱•艾施在人的管理上推崇備至的黃金法則，不過她覺得可惜的是，很多人認為，這項黃金法則是一種令人厭煩的陳腔濫調。但事實上，它才是人事管理的關鍵。
關於這一點，讓小編想起自己遇到一個醫術很好的中醫師，他常強調：「大道至簡」的道理。當醫師對醫術的研究和體會到一個程度時，道理會以最簡單的方式歸結而出，而這些簡單的方式往往就能涵蓋到許多面向的問題。所以醫術精 湛的 醫師用的療法未必複雜，但他在看病人的問題很精準，效果也出奇得好。同樣的道理也適用在領導與管理上，像《玫琳凱之道》這本書可說是玫琳凱•艾施累積一生職涯與領導經驗精煉出的經營準則，看似簡單的「你希望別人怎樣待你，你也要怎樣待別人」、「讚美使人成功」、「傾聽的藝術」、「大門敞開哲學」、「不要逃避問題」……卻是讓企業真正能夠找到獲利與成功源頭的根本大道。玫琳凱•艾施這套精準的經營哲學也讓她的領導成就卓越，被華頓商學院評為當代最具影響力的企業領導人之一；而在《永遠的領導者》（Lasting Leadership）一書中講述的25位領導人的故事當中，她能與葛洛夫、蓋茲、巴菲特、葛林斯班、威爾許等人齊名並價。
玫琳凱回想起自己的故事，她發現以前讓她覺得冷酷無情且不關心他人的主管，其實都是有才幹、值得尊重的人，只是他們太相信自己所作所為都是對的，他們沒有設身處地的為部屬著想。他們未能問自己一個最重要的問題：「如果我是這個人，我會怎麼做？」
抱持這樣的想法可衍生出許多激勵人心、達到有效領導與管理的方法。像玫琳凱的全國業務督導安姬•史托克（Angie Stoker），她的業績在過去五年多來一直是加拿大的第一名，她在分享自己的經驗時就說：「我發現，當自己按照黃金法則來處理與其他美容顧問的關係時，優秀的團隊自然而然就建立起來了。每個人都希望別人按照自己喜歡的方式對待自己，不是嗎？」
商智文化總編輯 著
關於這一點，讓小編想起自己遇到一個醫術很好的中醫師，他常強調：「大道至簡」的道理。當醫師對醫術的研究和體會到一個程度時，道理會以最簡單的方式歸結而出，而這些簡單的方式往往就能涵蓋到許多面向的問題。所以醫術精 湛的 醫師用的療法未必複雜，但他在看病人的問題很精準，效果也出奇得好。同樣的道理也適用在領導與管理上，像《玫琳凱之道》這本書可說是玫琳凱•艾施累積一生職涯與領導經驗精煉出的經營準則，看似簡單的「你希望別人怎樣待你，你也要怎樣待別人」、「讚美使人成功」、「傾聽的藝術」、「大門敞開哲學」、「不要逃避問題」……卻是讓企業真正能夠找到獲利與成功源頭的根本大道。玫琳凱•艾施這套精準的經營哲學也讓她的領導成就卓越，被華頓商學院評為當代最具影響力的企業領導人之一；而在《永遠的領導者》（Lasting Leadership）一書中講述的25位領導人的故事當中，她能與葛洛夫、蓋茲、巴菲特、葛林斯班、威爾許等人齊名並價。
玫琳凱回想起自己的故事，她發現以前讓她覺得冷酷無情且不關心他人的主管，其實都是有才幹、值得尊重的人，只是他們太相信自己所作所為都是對的，他們沒有設身處地的為部屬著想。他們未能問自己一個最重要的問題：「如果我是這個人，我會怎麼做？」
抱持這樣的想法可衍生出許多激勵人心、達到有效領導與管理的方法。像玫琳凱的全國業務督導安姬•史托克（Angie Stoker），她的業績在過去五年多來一直是加拿大的第一名，她在分享自己的經驗時就說：「我發現，當自己按照黃金法則來處理與其他美容顧問的關係時，優秀的團隊自然而然就建立起來了。每個人都希望別人按照自己喜歡的方式對待自己，不是嗎？」
商智文化總編輯 著
2009年12月7日 星期一
100個成功故事，5個創造高績效的關鍵字
撰文 / 陳芳毓
文章來源《經理人月刊》12月號
「處在劇烈變動的時代，我們無法駕馭變革，只能設法走在變革之前。」這是管理大師彼得•杜拉克（Peter Drucker）數十年前說過的話；但直到去年我們才真正見識到，「變動」可以有多麼天崩地裂。
曾經習以為常的做法，如今卻遭迎頭痛擊；曾經百戰百勝的經驗，如今竟寸步難行；人們從天堂直落地獄，卻還不知道何時才會觸底。金融風暴從2008年延續到2009年，對多數經理人而言，這個衝擊絕對空前，但並非絕後——不確定年代的序曲，才剛奏起。
《經理人》月刊編輯團隊，從整年的媒體報導裡和各大企業推薦中，篩選出100個臨危不亂、創造出高績效的故事。他們的專業和背景不盡相同，有上市櫃科技公司董事長、有服務業基層主管、有政府部門公務員，也有非營利組織的工作者；但相同的是，他們除了為公司帶來豐厚的獲利，影響力也遍及整個社會。
沒有Magic，只有Basic
「經理人是最有力量改變人類社會的一群。」杜拉克認為，透過管理能力的精進，經理人可以提升個人競爭力、企業績效，甚至社會福祉。而這100位兢兢業業的傑出工作者，便是在各自的崗位上，「用正確的方法，把對的事情做到最好」，讓顧客及社會大眾得以用合理的代價，享受更好的商品、更方便的服務、更高的生活品質。
去年的台灣，歷經景氣低迷和天災人禍的雙重打擊，使得能夠在此氛圍下，依舊締造出佳績的專業工作者，格外令人欽佩。令人訝異的是，這些在低谷中創造高峰的經理人的身上，並不見戲劇性的「逆轉力」，只有不斷改善的「持續力」。
群聯電子董事長潘健成說過，「今天會成功，是因為昨天做對了很多事。」這意味著，2009年讓人驚豔的成績背後，不但是企業領導者五年、十年的謹慎布局，更是專業經理人長期養成的良好工作態度和思考習慣，進一步驗證了「沒有Magic，只有Basic」的道理。
主動求變，才能管理鉅變
然而，由於變化來得太突然，嚴加考驗了經理人必須因應變革、迅速做出對策的應變力。「就像大家都被獅子追，但至少你跑得比較快！」雷虎科技高級工程師何寶民，用簡單生動的比喻說明「速度」的重要。
在變動年代中，究竟什麼才是具有力量的Basics？採訪過程中，我們發現，有5種能力，反覆地被提起，包括：
1.應變力：迅速行動，搶占先機
環境或趨勢的轉換，往往會帶動顧客行為改變，若能即刻推出對應的創新產品或服務，即能在第一時間搶得先機。
對飯店業而言，2009年是「屋漏偏逢連夜雨」，金融風暴再逢孤鸞年，晶華酒店集團執行長薛雅萍隨即調整產品策略，推出各種平價服務和品牌搶進新市場，將損害範圍縮至最小。
而黑松總經理許慶珍甫上任，就引進日本最流行的茶花添加物，於半年內推出「黑松茶花綠茶」，在競爭激烈的「機能茶」市場投入新話題，也將公司營收帶上10年來最高峰。
2.創新力：靈活突破，切入市場缺口
當氣氛保守時，更要亟思創新，不拘泥於傳統，勇於突破業界規則，資源運用極度效率化。
琉璃奧圖碼亞洲區總經理郭特利，在對手圍堵下，被迫開發新通路，跳過代理商，直接找經銷商鋪貨，從市場缺口迂迴前進。7年耕耘後，終於登上台灣投影機第一品牌寶座。
但靈活並不等同短視。嘉鴻遊艇集團今年營收破30億，達台灣遊艇外銷總產值的三分之一。這番成績，是執行長呂佳揚10年前即領先業界，啟動「集團化」策略所帶來的綜效。
3.執行力：嚴守紀律，激勵團隊
當負面消息不斷時，領導者更要能夠激勵各種專業背景的成員，共同為組織的目標努力。
緯創資通Notebook一部部長謝群英，透過溝通和管理，在5年內將原本績效落後、士氣低迷的團隊，重新打造成一個客戶評價極高的模範事業部。
好市多台灣分公司總經理張嗣漢，則是透過授權和信任，培養接班人、加快決策效率，使台灣6家分店中，有4家的業績擠進全球好市多560店的前20名。
4.績效力：提高效率，獲致成果
求變、求新的最終目的，即在於或得具體的成果，使組織得以永續經營。
獲利和行善，似乎始終是非營利組織經營者的兩難。慈濟醫院骨髓幹細胞中心主任石明煌，運用數字管理，提升組織營運效率，讓更多病患能夠受惠。
老牌本土公司中國人壽，是去年極少數躲開地雷投資的保險企業，甚至購併外商，總經理郭瑜玲對風險控管的嚴格要求，功不可沒。
5.整合力：彙整資源，誠意溝通
在獲取利潤及完成任務的同時，也能為社會帶來幫助和力量，才能達成個人與群體的雙贏。
互助營造資深副總經理陳炳村，整合多方意見、克服高難度建築設計等挑戰，在25個月內讓高雄世運的龍形主場館準時完工，成為南台灣新地標。
而被譽為「聽障奧運史上最佳」的台北聽奧開閉幕式，則出自知名導演賴聲川之手。他推掉了預算和報酬可觀的其他邀請，無償擔任聽奧藝術總監，用「嚴肅的創意、輕鬆的管理」，領導為數龐大的萬人團隊，為台灣在世界舞台上，演出一個動人的故事。
「順境時，你會看很遠；逆境時，你會看很深，」福特六和汽車營銷服務處副總經理張偉昌告訴我們，經過高低潮歷練的經理人，才算是全方位的經理人。而今，金融風暴的烏雲上緣，已露出陽光鑲上的銀色滾邊；即使下一場風雨蠢蠢欲來，我們業已從這100位MVP經理人身上看見，原來，管理鉅變最有效的方法，就是主動求變！
文章來源《經理人月刊》12月號
「處在劇烈變動的時代，我們無法駕馭變革，只能設法走在變革之前。」這是管理大師彼得•杜拉克（Peter Drucker）數十年前說過的話；但直到去年我們才真正見識到，「變動」可以有多麼天崩地裂。
曾經習以為常的做法，如今卻遭迎頭痛擊；曾經百戰百勝的經驗，如今竟寸步難行；人們從天堂直落地獄，卻還不知道何時才會觸底。金融風暴從2008年延續到2009年，對多數經理人而言，這個衝擊絕對空前，但並非絕後——不確定年代的序曲，才剛奏起。
《經理人》月刊編輯團隊，從整年的媒體報導裡和各大企業推薦中，篩選出100個臨危不亂、創造出高績效的故事。他們的專業和背景不盡相同，有上市櫃科技公司董事長、有服務業基層主管、有政府部門公務員，也有非營利組織的工作者；但相同的是，他們除了為公司帶來豐厚的獲利，影響力也遍及整個社會。
沒有Magic，只有Basic
「經理人是最有力量改變人類社會的一群。」杜拉克認為，透過管理能力的精進，經理人可以提升個人競爭力、企業績效，甚至社會福祉。而這100位兢兢業業的傑出工作者，便是在各自的崗位上，「用正確的方法，把對的事情做到最好」，讓顧客及社會大眾得以用合理的代價，享受更好的商品、更方便的服務、更高的生活品質。
去年的台灣，歷經景氣低迷和天災人禍的雙重打擊，使得能夠在此氛圍下，依舊締造出佳績的專業工作者，格外令人欽佩。令人訝異的是，這些在低谷中創造高峰的經理人的身上，並不見戲劇性的「逆轉力」，只有不斷改善的「持續力」。
群聯電子董事長潘健成說過，「今天會成功，是因為昨天做對了很多事。」這意味著，2009年讓人驚豔的成績背後，不但是企業領導者五年、十年的謹慎布局，更是專業經理人長期養成的良好工作態度和思考習慣，進一步驗證了「沒有Magic，只有Basic」的道理。
主動求變，才能管理鉅變
然而，由於變化來得太突然，嚴加考驗了經理人必須因應變革、迅速做出對策的應變力。「就像大家都被獅子追，但至少你跑得比較快！」雷虎科技高級工程師何寶民，用簡單生動的比喻說明「速度」的重要。
在變動年代中，究竟什麼才是具有力量的Basics？採訪過程中，我們發現，有5種能力，反覆地被提起，包括：
1.應變力：迅速行動，搶占先機
環境或趨勢的轉換，往往會帶動顧客行為改變，若能即刻推出對應的創新產品或服務，即能在第一時間搶得先機。
對飯店業而言，2009年是「屋漏偏逢連夜雨」，金融風暴再逢孤鸞年，晶華酒店集團執行長薛雅萍隨即調整產品策略，推出各種平價服務和品牌搶進新市場，將損害範圍縮至最小。
而黑松總經理許慶珍甫上任，就引進日本最流行的茶花添加物，於半年內推出「黑松茶花綠茶」，在競爭激烈的「機能茶」市場投入新話題，也將公司營收帶上10年來最高峰。
2.創新力：靈活突破，切入市場缺口
當氣氛保守時，更要亟思創新，不拘泥於傳統，勇於突破業界規則，資源運用極度效率化。
琉璃奧圖碼亞洲區總經理郭特利，在對手圍堵下，被迫開發新通路，跳過代理商，直接找經銷商鋪貨，從市場缺口迂迴前進。7年耕耘後，終於登上台灣投影機第一品牌寶座。
但靈活並不等同短視。嘉鴻遊艇集團今年營收破30億，達台灣遊艇外銷總產值的三分之一。這番成績，是執行長呂佳揚10年前即領先業界，啟動「集團化」策略所帶來的綜效。
3.執行力：嚴守紀律，激勵團隊
當負面消息不斷時，領導者更要能夠激勵各種專業背景的成員，共同為組織的目標努力。
緯創資通Notebook一部部長謝群英，透過溝通和管理，在5年內將原本績效落後、士氣低迷的團隊，重新打造成一個客戶評價極高的模範事業部。
好市多台灣分公司總經理張嗣漢，則是透過授權和信任，培養接班人、加快決策效率，使台灣6家分店中，有4家的業績擠進全球好市多560店的前20名。
4.績效力：提高效率，獲致成果
求變、求新的最終目的，即在於或得具體的成果，使組織得以永續經營。
獲利和行善，似乎始終是非營利組織經營者的兩難。慈濟醫院骨髓幹細胞中心主任石明煌，運用數字管理，提升組織營運效率，讓更多病患能夠受惠。
老牌本土公司中國人壽，是去年極少數躲開地雷投資的保險企業，甚至購併外商，總經理郭瑜玲對風險控管的嚴格要求，功不可沒。
5.整合力：彙整資源，誠意溝通
在獲取利潤及完成任務的同時，也能為社會帶來幫助和力量，才能達成個人與群體的雙贏。
互助營造資深副總經理陳炳村，整合多方意見、克服高難度建築設計等挑戰，在25個月內讓高雄世運的龍形主場館準時完工，成為南台灣新地標。
而被譽為「聽障奧運史上最佳」的台北聽奧開閉幕式，則出自知名導演賴聲川之手。他推掉了預算和報酬可觀的其他邀請，無償擔任聽奧藝術總監，用「嚴肅的創意、輕鬆的管理」，領導為數龐大的萬人團隊，為台灣在世界舞台上，演出一個動人的故事。
「順境時，你會看很遠；逆境時，你會看很深，」福特六和汽車營銷服務處副總經理張偉昌告訴我們，經過高低潮歷練的經理人，才算是全方位的經理人。而今，金融風暴的烏雲上緣，已露出陽光鑲上的銀色滾邊；即使下一場風雨蠢蠢欲來，我們業已從這100位MVP經理人身上看見，原來，管理鉅變最有效的方法，就是主動求變！
不打沒把握的仗，3步驟研判成交機率【實用祕技】銷售祕技》
整理 / 許玉意
文章來源《經理人月刊》12月號
身為業務員，花了好幾個小時為一位潛在客戶寫了詳細的企畫書，結果卻被對方隨手丟在一旁，不僅浪費時間，而且耗損體力。為避免這種情況發生（或至少不要太常發生），業務員有必要做到「篩選」每一個銷售機會，亦即判斷「銷售機會」究竟有沒有成交的可能性。
一般而言，業務員在開始爭取銷售機會之前，最好預先準備一份內容完整豐富的問題清單，以了解潛在顧客的需求。不過，如果當你提出問題後，談話卻毫無進展時，這時就會需要一套流程，協助判斷哪些潛在客戶值得耕耘，而哪些只是在浪費你的時間。
以下這3個步驟流程，可協助業務員判斷自己面對的是不是真的銷售機會，不但能節省時間和金錢，還能避免失敗帶來的挫折感。
1.認同：從潛在客戶的答案中，找出你能夠認同的部分。認同對方，是與人交心、獲得信任的基礎，也能為你多爭取一點時間。
2.釐清：在認同潛在客戶初步陳述的某些觀點後，再提出更多問題，引導潛在客戶說出更詳盡的內容，藉以蒐集更多資訊，例如，客戶公司內的決策過程，或是對目前的廠商是否有任何意見等。
3.正當化：判定潛在客戶到底是出於真心或只是客氣地回絕你。你可以提出一個讓潛在客戶展望未來的問題，研判彼此之間是否存在著阻止合作的不確定因素。
有時，潛在客戶會要求業務員到他們的辦公室展示產品或會面，但業務員在答應前往之前，最好先花些時間與對方通電話釐清問題，以能更加了解對方的需求。此時，不妨問對方：
「如果我到你的辦公室一整天，你找來一群人看我示範產品，假設每個人都認為我們的產品極有價值。你認為，接下來會怎麼樣呢？」
基本上，答案有兩種：
1.「我們會和你們『做』生意。」
2.「我們必須先得到老闆（董事會/總公司）的同意，而且還要看看是否能得到資金（我們要把你的產品和其他廠商比較/我們還不確定）。」
身為業務員，如果得到的是第一種答案，即使需要長途跋涉，都值得立刻前往，比較容易獲得對方允諾合作，確保值得投入更多的時間，以能順利成交。
（取材自《問對問題，錢就流進來》，經濟新潮社出版。）
文章來源《經理人月刊》12月號
身為業務員，花了好幾個小時為一位潛在客戶寫了詳細的企畫書，結果卻被對方隨手丟在一旁，不僅浪費時間，而且耗損體力。為避免這種情況發生（或至少不要太常發生），業務員有必要做到「篩選」每一個銷售機會，亦即判斷「銷售機會」究竟有沒有成交的可能性。
一般而言，業務員在開始爭取銷售機會之前，最好預先準備一份內容完整豐富的問題清單，以了解潛在顧客的需求。不過，如果當你提出問題後，談話卻毫無進展時，這時就會需要一套流程，協助判斷哪些潛在客戶值得耕耘，而哪些只是在浪費你的時間。
以下這3個步驟流程，可協助業務員判斷自己面對的是不是真的銷售機會，不但能節省時間和金錢，還能避免失敗帶來的挫折感。
1.認同：從潛在客戶的答案中，找出你能夠認同的部分。認同對方，是與人交心、獲得信任的基礎，也能為你多爭取一點時間。
2.釐清：在認同潛在客戶初步陳述的某些觀點後，再提出更多問題，引導潛在客戶說出更詳盡的內容，藉以蒐集更多資訊，例如，客戶公司內的決策過程，或是對目前的廠商是否有任何意見等。
3.正當化：判定潛在客戶到底是出於真心或只是客氣地回絕你。你可以提出一個讓潛在客戶展望未來的問題，研判彼此之間是否存在著阻止合作的不確定因素。
有時，潛在客戶會要求業務員到他們的辦公室展示產品或會面，但業務員在答應前往之前，最好先花些時間與對方通電話釐清問題，以能更加了解對方的需求。此時，不妨問對方：
「如果我到你的辦公室一整天，你找來一群人看我示範產品，假設每個人都認為我們的產品極有價值。你認為，接下來會怎麼樣呢？」
基本上，答案有兩種：
1.「我們會和你們『做』生意。」
2.「我們必須先得到老闆（董事會/總公司）的同意，而且還要看看是否能得到資金（我們要把你的產品和其他廠商比較/我們還不確定）。」
身為業務員，如果得到的是第一種答案，即使需要長途跋涉，都值得立刻前往，比較容易獲得對方允諾合作，確保值得投入更多的時間，以能順利成交。
（取材自《問對問題，錢就流進來》，經濟新潮社出版。）
打動客戶的第一步─記住他的名字
有人說「原本世上最動人悅耳的音樂，就是自己名字的發音」。被人叫出自己的名字、跟自己打招呼，是最令人心情愉快的。事實上，功成名就的人大多數都是記名字的天才。他們並非有記憶力的天才，只是對於名字比其他人更加用心、花力氣罷了。
被譽為右腦研究第一人的記憶達人兒玉光雄，在最新著作《這樣記不會忘－用腦科學打造記憶力》中，提出一整套鍛鍊記憶力的方法，特別分享三則記住人名的記憶術。
★ 記住名字的法則1－首先將名字和臉記入頭腦裡
記不住名字和臉最大原因，是注意到名字和臉以外的東西，錯失了記憶的機會，如對方的服裝、對方的頭銜或周圍的氣氛…。跟初次見面的人面談時，在進入主題前，我都會提出事先準備好的幾個問題，接著趁這時間將對方的臉孔和名字記憶在腦子裡。
首先，我會一邊就名片和臉孔做比較，一邊提出幾個問題。「木村先生擔任這個職位很長一段時間了嗎？」、「說到這，前負責人田中先生告訴我許多關於吉田先生的事情…」、「之前擔當佐藤先生職位的武田先生確實針對這件事情做過說明了，可是…」
任何問題都可以，在進入主題之前至少有三次，請試著讓視線在名片和臉孔之間往返，同時進行對話。而且在會話中，一定要提到對方的名字才行。就憑這個動作，至少可以將對方的名字確實記住。最初見面時如果不這麼做，就會錯失將名字牢記在腦裡的好時機。
★ 記住名字的法則2 面談完畢之後，再次確認對方的臉孔和名字
無論面談一開始時將名字記了多少遍，實際見面之後，那份記憶還是可能在頭腦裡面臨被遺忘的命運。
面談結束之後，請務必悄悄地從名片夾中拿出名片，再次一邊確認名字、一邊在腦海裡回想對方的臉孔。如果不想忘記對方的特徵，在名片上寫下長相的特徵也是可行的。
在宴會上也可以採取同樣的方法。宴會結束之後，可以再次把宴會上聊天對象的名字和長相特徵、及談話內容，簡單地做個筆記，就可顯著降低下次見面時健忘的機率了。
★ 記住名字的法則3 週末整理名片和備註筆記
第三個法則是養成習慣，在週末時整理見過面的人的名片。許多人都會在會面結束的當天，將見過面的人的名片收納在名片簿裡，這個動作將成為無法牢記的一個障礙。
通常我在名片上備註了某人的特徵之後，就會將名片收進自己的名片夾中，原封不動地保存著。然後，再利用星期天晚餐過後的一點時間，整理名片。一張一張地，一邊回想會面時的情景，一邊利用充足的時間將名片放進名片簿裡。
同樣地，一邊將記事本的備註重新再讀一遍，一邊將所有相識的、卻沒有交換名片的人的事情再回想一次。按照這樣的動作，初次見面的人的名字和臉孔，幾乎就能完好地以長期記憶的形式保存在我的頭腦裡，同時還能夠給予我下一週行程活動上的提醒。
落實以上三項法則，你將會成為記憶名字的達人，人間關係的經營也將比以忘更加順利！
＊ 摘錄自本書
打動客戶的第一步─記住他的名字
被譽為右腦研究第一人的記憶達人兒玉光雄，在最新著作《這樣記不會忘－用腦科學打造記憶力》中，提出一整套鍛鍊記憶力的方法，特別分享三則記住人名的記憶術。
★ 記住名字的法則1－首先將名字和臉記入頭腦裡
記不住名字和臉最大原因，是注意到名字和臉以外的東西，錯失了記憶的機會，如對方的服裝、對方的頭銜或周圍的氣氛…。跟初次見面的人面談時，在進入主題前，我都會提出事先準備好的幾個問題，接著趁這時間將對方的臉孔和名字記憶在腦子裡。
首先，我會一邊就名片和臉孔做比較，一邊提出幾個問題。「木村先生擔任這個職位很長一段時間了嗎？」、「說到這，前負責人田中先生告訴我許多關於吉田先生的事情…」、「之前擔當佐藤先生職位的武田先生確實針對這件事情做過說明了，可是…」
任何問題都可以，在進入主題之前至少有三次，請試著讓視線在名片和臉孔之間往返，同時進行對話。而且在會話中，一定要提到對方的名字才行。就憑這個動作，至少可以將對方的名字確實記住。最初見面時如果不這麼做，就會錯失將名字牢記在腦裡的好時機。
★ 記住名字的法則2 面談完畢之後，再次確認對方的臉孔和名字
無論面談一開始時將名字記了多少遍，實際見面之後，那份記憶還是可能在頭腦裡面臨被遺忘的命運。
面談結束之後，請務必悄悄地從名片夾中拿出名片，再次一邊確認名字、一邊在腦海裡回想對方的臉孔。如果不想忘記對方的特徵，在名片上寫下長相的特徵也是可行的。
在宴會上也可以採取同樣的方法。宴會結束之後，可以再次把宴會上聊天對象的名字和長相特徵、及談話內容，簡單地做個筆記，就可顯著降低下次見面時健忘的機率了。
★ 記住名字的法則3 週末整理名片和備註筆記
第三個法則是養成習慣，在週末時整理見過面的人的名片。許多人都會在會面結束的當天，將見過面的人的名片收納在名片簿裡，這個動作將成為無法牢記的一個障礙。
通常我在名片上備註了某人的特徵之後，就會將名片收進自己的名片夾中，原封不動地保存著。然後，再利用星期天晚餐過後的一點時間，整理名片。一張一張地，一邊回想會面時的情景，一邊利用充足的時間將名片放進名片簿裡。
同樣地，一邊將記事本的備註重新再讀一遍，一邊將所有相識的、卻沒有交換名片的人的事情再回想一次。按照這樣的動作，初次見面的人的名字和臉孔，幾乎就能完好地以長期記憶的形式保存在我的頭腦裡，同時還能夠給予我下一週行程活動上的提醒。
落實以上三項法則，你將會成為記憶名字的達人，人間關係的經營也將比以忘更加順利！
＊ 摘錄自本書
打動客戶的第一步─記住他的名字
買權多頭價差(選舉行情)1
這次我在10月接近底時買了一組買權多頭價差 buy call8200 sell call 8000 點數65共花了3250元
因為看好選舉後的股市及11月底的MSCI調整權重，所以提前購買。(導致成本過高)★以後應避免；只要在兩件事發生的前一個禮拜做組合就行了。
12月5日(六)為三合一選舉；12月4日(五)從早上我就盯著盤看，看有沒有跌或漲的情況，(一路緩漲)
結果在13點10幾分似乎有人刻意大量賣期貨，期貨從一點多開始明顯的出現賣壓
跌至70點→90點→100點→105點(收盤)
12月7日(一)看盤，因為選後藍12席 、綠4席、無1席 (雖然綠的投票數有明顯的增加)
但，今天回到虎尾10點多時為漲100多點 ，期貨為漲140點，選後效應仍然存在。
此組選擇權價差因購買於太過價外，除了成本高外一直呈現虧損，導致最後時間價值流失，並沒有特別的起伏。
以賣出價格兩者差21點，賣出。 且此筆交易虧2200元。
因為看好選舉後的股市及11月底的MSCI調整權重，所以提前購買。(導致成本過高)★以後應避免；只要在兩件事發生的前一個禮拜做組合就行了。
12月5日(六)為三合一選舉；12月4日(五)從早上我就盯著盤看，看有沒有跌或漲的情況，(一路緩漲)
結果在13點10幾分似乎有人刻意大量賣期貨，期貨從一點多開始明顯的出現賣壓
跌至70點→90點→100點→105點(收盤)
12月7日(一)看盤，因為選後藍12席 、綠4席、無1席 (雖然綠的投票數有明顯的增加)
但，今天回到虎尾10點多時為漲100多點 ，期貨為漲140點，選後效應仍然存在。
此組選擇權價差因購買於太過價外，除了成本高外一直呈現虧損，導致最後時間價值流失，並沒有特別的起伏。
以賣出價格兩者差21點，賣出。 且此筆交易虧2200元。
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